Recibido: 11/06/2026
Aprobado: 19/10/2026
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 250
DOI: https://doi.org/10.70747/cr.v5i4.1377
Caracterización de los Stakeholders en la Gestión de la Responsabi-
lidad Social Universitaria en la Universidad Autónoma Chapingo -
México
Genyshet Sánchez González
https://orcid.org/0009-0003-8428-808X
[email protected]
Universidad Autónoma Chapingo
Texcoco - México
Víctor Herminio Palacio Muñoz
https://orcid.org/0000-0003-4754-2248
[email protected]
Universidad Autónoma Chapingo
Texcoco - México
Elizabeth Roldán Suárez
https://orcid.org/0000-0001-8824-1201
[email protected]
Universidad Politécnica de Texcoco
Texcoco - México
María Isabel Palacios Rangel
https://orcid.org/0000-0001-9382-863X
[email protected]
Universidad Autónoma Chapingo
Texcoco - México
Germán Ortiz Martínez
https://orcid.org/0000-0001-9784-4450
[email protected]
Universidad Autónoma Chapingo
Texcoco - México
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 251
Los autores declaran no tener conflicto de intereses.
El Editor y los Revisores declararon no tener conflicto de intereses.
Licencia:
RESUMEN
La investigación se orientó a identificar y caracterizar a los Stakeholders de la Universidad
Autónoma Chapingo (UACh) para analizar su relevancia en la gestión institucional como
base para la implementación y fortalecimiento de la Responsabilidad Social Universitaria
(RSU). El estudio se desarrolló bajo un enfoque cualitativo hermenéutico, con alcance
descriptivo analítico, sustentado en la revisión bibliográfica y el análisis documental de los
instrumentos rectores de la UACh: Estatuto Universitario, Modelo Educativo y Plan de
Desarrollo Institucional. Mediante un análisis comparativo documental se definieron las
funciones y relaciones de la autoridad universitaria con sus actores internos y externos.
Posteriormente, se aplicó el Modelo de Atributos y Salience (Prominencia), que permitió
clasificar a los Stakeholders según poder, legitimidad y urgencia, con categorías de latentes,
expectantes y definitivos. Los resultados visibilizan el papel de las autoridades universita-
rias: actores ejecutores clave, mientras que los sindicatos, el Estado y los proveedores se
ubican como Stakeholders definitivos, requiriendo estrategias de transparencia y rendición
de cuentas. Los estudiantes, comunidad, docentes, administrativos, egresados y actores de
coopetencia se clasifican como expectantes, demandando inclusión activa en la gestión.
Los empleadores y competencia, como latentes, requieren monitoreo ético para evitar
crisis. La investigación concluye que la gestión institucional basada en la teoría de los
Stakeholders fortalece la competitividad y la reputación organizacional de la UACh,
contribuyendo potencialmente al cumplimiento de su función social.
Palabras clave: stakeholders, responsabilidad social universitaria, gobernanza universitaria,
prominencia, gestión institucional
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 251
Los autores declaran no tener conflicto de intereses.
El Editor y los Revisores declararon no tener conflicto de intereses.
Licencia:
RESUMEN
La investigación se orientó a identificar y caracterizar a los Stakeholders de la Universidad
Autónoma Chapingo (UACh) para analizar su relevancia en la gestión institucional como
base para la implementación y fortalecimiento de la Responsabilidad Social Universitaria
(RSU). El estudio se desarrolló bajo un enfoque cualitativo hermenéutico, con alcance
descriptivo analítico, sustentado en la revisión bibliográfica y el análisis documental de los
instrumentos rectores de la UACh: Estatuto Universitario, Modelo Educativo y Plan de
Desarrollo Institucional. Mediante un análisis comparativo documental se definieron las
funciones y relaciones de la autoridad universitaria con sus actores internos y externos.
Posteriormente, se aplicó el Modelo de Atributos y Salience (Prominencia), que permitió
clasificar a los Stakeholders según poder, legitimidad y urgencia, con categorías de latentes,
expectantes y definitivos. Los resultados visibilizan el papel de las autoridades universita-
rias: actores ejecutores clave, mientras que los sindicatos, el Estado y los proveedores se
ubican como Stakeholders definitivos, requiriendo estrategias de transparencia y rendición
de cuentas. Los estudiantes, comunidad, docentes, administrativos, egresados y actores de
coopetencia se clasifican como expectantes, demandando inclusión activa en la gestión.
Los empleadores y competencia, como latentes, requieren monitoreo ético para evitar
crisis. La investigación concluye que la gestión institucional basada en la teoría de los
Stakeholders fortalece la competitividad y la reputación organizacional de la UACh,
contribuyendo potencialmente al cumplimiento de su función social.
Palabras clave: stakeholders, responsabilidad social universitaria, gobernanza universitaria,
prominencia, gestión institucional
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 252
Characterization of Stakeholders in the management of university
social responsibility at the Autonomous University of Chapingo
ABSTRACT
This research focused on identifying and characterizing the Stakeholders of the Universidad
Autónoma Chapingo (UACh) to analyzing their relevance to institutional management as a
basis for implementing and strengthening University Social Responsibility (USR). The study
was conducted using a hermeneutic qualitative approach with a descriptive-analytical
scope, based on a literature review and documentary analysis of the UACh’s governing
documents: the University Statutes, the Educational Model, and the Institutional Develop-
ment Plan. Through a comparative documentary analysis, the functions and relationships of
the university administration with its internal and external Stakeholders were defined.
Subsequently, the Attributes and Salience Model was applied, which allowed for the
classification of stakeholders according to power, legitimacy, and urgency, into the catego-
ries of latent, expectant, and definitive. The results highlight the role of university authorities
as key implementing actors, while labor unions, the government, and suppliers are identified
as definitive Stakeholders, requiring strategies for transparency and accountability. Students,
the community, faculty, administrative staff, alumni, and coopetition Stakeholders are
classified as expectant, demanding active inclusion in management. Employers and
competitors, classified as latent, require ethical oversight to prevent crises. The study
concludes that institutional management based on stakeholder theory strengthens the
UACh’s competitiveness and organizational reputation, potentially contributing to the
fulfillment of its social mission.
Keywords: stakeholders, university social responsibility, university governance, prominence,
institutional management
The authors declare no conflict of interest.
The Editor and the Reviewers declared no conflict of interest.
License:
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 252
Characterization of Stakeholders in the management of university
social responsibility at the Autonomous University of Chapingo
ABSTRACT
This research focused on identifying and characterizing the Stakeholders of the Universidad
Autónoma Chapingo (UACh) to analyzing their relevance to institutional management as a
basis for implementing and strengthening University Social Responsibility (USR). The study
was conducted using a hermeneutic qualitative approach with a descriptive-analytical
scope, based on a literature review and documentary analysis of the UACh’s governing
documents: the University Statutes, the Educational Model, and the Institutional Develop-
ment Plan. Through a comparative documentary analysis, the functions and relationships of
the university administration with its internal and external Stakeholders were defined.
Subsequently, the Attributes and Salience Model was applied, which allowed for the
classification of stakeholders according to power, legitimacy, and urgency, into the catego-
ries of latent, expectant, and definitive. The results highlight the role of university authorities
as key implementing actors, while labor unions, the government, and suppliers are identified
as definitive Stakeholders, requiring strategies for transparency and accountability. Students,
the community, faculty, administrative staff, alumni, and coopetition Stakeholders are
classified as expectant, demanding active inclusion in management. Employers and
competitors, classified as latent, require ethical oversight to prevent crises. The study
concludes that institutional management based on stakeholder theory strengthens the
UACh’s competitiveness and organizational reputation, potentially contributing to the
fulfillment of its social mission.
Keywords: stakeholders, university social responsibility, university governance, prominence,
institutional management
The authors declare no conflict of interest.
The Editor and the Reviewers declared no conflict of interest.
License:
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 253
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, la Responsabilidad Social (RS) se percibe como una actividad voluntaria
para los negocios, determinada por la capacidad de anticiparse y prevenir los efectos
sociales que ocasiona su actividad. A pesar de su origen voluntario, la presión institucional
de la normatividad internacional y del Estado está transformando estas prácticas en un
requisito de cumplimiento legal para asegurar la sostenibilidad y la transparencia a nivel
global (Raufflet et al., 2017). No obstante, con frecuencia las empresas la integren a su
modelo de negocio como una estrategia corporativa, buscando beneficios como reputación,
fidelidad laboral y ventaja competitiva (Popova et al., 2019).
En el proceso de implementación, se corre el riesgo que la RS se aplique con fuerza cuando
se vincula a la competitividad, la exportación y la imagen de marca, pero con carencias de
políticas integrales que permean al interior de las organizaciones (Patrón-Cortés, 2024), sin
traducirse en mejoras salariales ni en responsabilidad ambiental sistémica (Biró & Szalmáné
Csete, 2021). La normativa internacional para la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
está definida por el Pacto Mundial, la ISO 26000 y las directrices de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y actualmente mantiene un estatus de
transición entre la voluntariedad y una tendencia creciente hacia la obligatoriedad legislativa
(Canessa Illich & García Vega, 2021).
Ejemplo de ello, está en el plano agropecuario, dónde existen certificaciones de exportación
que garantizan prácticas de producción agrícola sostenibles y bienestar laboral para acceder
a mercados europeos (GLOBAL G.A.P., 2026). En México, la RSE no se impone, funciona
bajo un esquema de autorregulación incentivada: las empresas que adoptan normas oficiales
reciben beneficios fiscales y pueden quedar exentas de ciertas revisiones periódicas de la
Secretaría del Trabajo. Aunque, la RSE se considera voluntaria, las compañías deben
cumplir con los convenios internacionales de la Organización Internacional del Trabajo
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 253
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, la Responsabilidad Social (RS) se percibe como una actividad voluntaria
para los negocios, determinada por la capacidad de anticiparse y prevenir los efectos
sociales que ocasiona su actividad. A pesar de su origen voluntario, la presión institucional
de la normatividad internacional y del Estado está transformando estas prácticas en un
requisito de cumplimiento legal para asegurar la sostenibilidad y la transparencia a nivel
global (Raufflet et al., 2017). No obstante, con frecuencia las empresas la integren a su
modelo de negocio como una estrategia corporativa, buscando beneficios como reputación,
fidelidad laboral y ventaja competitiva (Popova et al., 2019).
En el proceso de implementación, se corre el riesgo que la RS se aplique con fuerza cuando
se vincula a la competitividad, la exportación y la imagen de marca, pero con carencias de
políticas integrales que permean al interior de las organizaciones (Patrón-Cortés, 2024), sin
traducirse en mejoras salariales ni en responsabilidad ambiental sistémica (Biró & Szalmáné
Csete, 2021). La normativa internacional para la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
está definida por el Pacto Mundial, la ISO 26000 y las directrices de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y actualmente mantiene un estatus de
transición entre la voluntariedad y una tendencia creciente hacia la obligatoriedad legislativa
(Canessa Illich & García Vega, 2021).
Ejemplo de ello, está en el plano agropecuario, dónde existen certificaciones de exportación
que garantizan prácticas de producción agrícola sostenibles y bienestar laboral para acceder
a mercados europeos (GLOBAL G.A.P., 2026). En México, la RSE no se impone, funciona
bajo un esquema de autorregulación incentivada: las empresas que adoptan normas oficiales
reciben beneficios fiscales y pueden quedar exentas de ciertas revisiones periódicas de la
Secretaría del Trabajo. Aunque, la RSE se considera voluntaria, las compañías deben
cumplir con los convenios internacionales de la Organización Internacional del Trabajo
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 254
(OIT) firmados por México, como los de trabajo decente. Esto establece un marco legal
obligatorio que asegura estándares mínimos de RSE (Canessa Illich & García Vega, 2021).
En el plano educativo las Instituciones de Educación Superior (IES) están llamadas a
integrar la RS como un paradigma integral que permea en el impacto de su entorno. Bajo
esta línea, Beltrán-Llevador et al. (2014), refieren que la universidad no puede limitarse a ser
un espacio de formación técnica, sino que debe ejercer un liderazgo ético que promueva
cohesión social y equidad a través de i) la formación de profesionales con competencias
técnicas y valores sociales, ii) mediante la colaboración en certificaciones y estándares
internacionales, donde la universidad actúa como garante de prácticas sostenibles y
responsables y iii) mediante la investigación aplicada y la transferencia tecnológica. No se
trata únicamente de proveer capital humano, sino de construir proyectos compartidos que
beneficien tanto a las empresas como a las comunidades. Entonces, la universidad se
convierte en un actor orientador de empresas, integrando la dimensión social y ambiental en
su quehacer productivo. (Ibarra Uribe et al., 2020a)
Los postulados de la teoría de los Stakeholders permiten el sustento de este análisis (R.E.
Freeman, 1984). En una institución los Stakeholders están definidos como todo actor o
colectivo que tenga la capacidad de incidir en las metas corporativas, impactando en el
accionar de la entidad y las decisiones institucionales más allá del capital (Domínguez
Valerio, 2020; Venero Vásquez & Puente de la Vega Aparicio, 2022). Para cumplir lo
planteado anteriormente, la gestión de las IES debe superar los límites de la gestión interna
para convertirse en un sistema complejo de gestión de relaciones, con distintos grados de
influencia que definen la validez, el prestigio académico y la sostenibilidad de la institución
en un escenario actual (Aldeanueva, 2013; Domínguez Valerio, 2020). La Responsabilidad
Social Universitaria (RSU) se plantea como un eje estratégico que vincula la gestión
académica con la transformación social.
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 254
(OIT) firmados por México, como los de trabajo decente. Esto establece un marco legal
obligatorio que asegura estándares mínimos de RSE (Canessa Illich & García Vega, 2021).
En el plano educativo las Instituciones de Educación Superior (IES) están llamadas a
integrar la RS como un paradigma integral que permea en el impacto de su entorno. Bajo
esta línea, Beltrán-Llevador et al. (2014), refieren que la universidad no puede limitarse a ser
un espacio de formación técnica, sino que debe ejercer un liderazgo ético que promueva
cohesión social y equidad a través de i) la formación de profesionales con competencias
técnicas y valores sociales, ii) mediante la colaboración en certificaciones y estándares
internacionales, donde la universidad actúa como garante de prácticas sostenibles y
responsables y iii) mediante la investigación aplicada y la transferencia tecnológica. No se
trata únicamente de proveer capital humano, sino de construir proyectos compartidos que
beneficien tanto a las empresas como a las comunidades. Entonces, la universidad se
convierte en un actor orientador de empresas, integrando la dimensión social y ambiental en
su quehacer productivo. (Ibarra Uribe et al., 2020a)
Los postulados de la teoría de los Stakeholders permiten el sustento de este análisis (R.E.
Freeman, 1984). En una institución los Stakeholders están definidos como todo actor o
colectivo que tenga la capacidad de incidir en las metas corporativas, impactando en el
accionar de la entidad y las decisiones institucionales más allá del capital (Domínguez
Valerio, 2020; Venero Vásquez & Puente de la Vega Aparicio, 2022). Para cumplir lo
planteado anteriormente, la gestión de las IES debe superar los límites de la gestión interna
para convertirse en un sistema complejo de gestión de relaciones, con distintos grados de
influencia que definen la validez, el prestigio académico y la sostenibilidad de la institución
en un escenario actual (Aldeanueva, 2013; Domínguez Valerio, 2020). La Responsabilidad
Social Universitaria (RSU) se plantea como un eje estratégico que vincula la gestión
académica con la transformación social.
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 255
Las IES, al identificar a sus Stakeholders, trabajar con ellos y para ellos, se transforman en
agentes de pertinencia social y legitiman las acciones universitarias para fortalecer su
impacto en el tejido social (Vásquez-Torres & Tavizón-Salazar, 2021). Así, la universidad no
solo responde a exigencias externas, además contribuye activamente a los objetivos de
desarrollo nacional, generando conocimiento aplicado y formando ciudadanos comprome-
tidos (UNESCO, 1998). En México el Artículo 7 de la Ley General de Educación Superior,
exige a las IES garantizar el desarrollo integral del estudiante priorizando formación en
sostenibilidad, derechos humanos, igualdad de género, habilidades digitales y socioemocio-
nales, e innovación para el bienestar social (Cámara de Diputados & H. Congreso de la
Unión, 2021).
La RSU propone un modelo de gestión que implica sustituir una estructura jerárquica a un
consenso permanente, elemental para lograr un entorno de demandas diversas y cambian-
tes. Estos enfoques, se concretan tras identificar a los grupos de interés en dos grandes
categorías: Stakeholders internos y Stakeholders externos (Puente de la Vega & Venero,
2022). Existe una brecha entre el marco normativo de la RSU y la práctica real; mientras que
los actores internos valoran la gestión como aceptable, los actores externos perciben una
universidad desvinculada de las necesidades regionales y con una investigación de poca
utilidad social (Puente de la Vega & Venero, 2022; Vallaes et al., 2009). Es así como, la falta
de planificación estratégica y de transparencia en la rendición de cuentas ha llevado a
algunas instituciones a crisis de viabilidad, e incluso a verse involucradas en escándalos de
corrupción por opacidad en su vinculación con programas estatales, hipotecando su
prestigio y sustentabilidad (Ibarra Uribe et al., 2020b).
Por lo tanto, al identificar que persiste una limitada comprensión sobre la forma en que las
universidades priorizan a sus grupos de interés en los procesos de diseño e implementación
de sus estrategias de RSU, se requiere analizar un modelo de RSU, que permita a la institu-
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 255
Las IES, al identificar a sus Stakeholders, trabajar con ellos y para ellos, se transforman en
agentes de pertinencia social y legitiman las acciones universitarias para fortalecer su
impacto en el tejido social (Vásquez-Torres & Tavizón-Salazar, 2021). Así, la universidad no
solo responde a exigencias externas, además contribuye activamente a los objetivos de
desarrollo nacional, generando conocimiento aplicado y formando ciudadanos comprome-
tidos (UNESCO, 1998). En México el Artículo 7 de la Ley General de Educación Superior,
exige a las IES garantizar el desarrollo integral del estudiante priorizando formación en
sostenibilidad, derechos humanos, igualdad de género, habilidades digitales y socioemocio-
nales, e innovación para el bienestar social (Cámara de Diputados & H. Congreso de la
Unión, 2021).
La RSU propone un modelo de gestión que implica sustituir una estructura jerárquica a un
consenso permanente, elemental para lograr un entorno de demandas diversas y cambian-
tes. Estos enfoques, se concretan tras identificar a los grupos de interés en dos grandes
categorías: Stakeholders internos y Stakeholders externos (Puente de la Vega & Venero,
2022). Existe una brecha entre el marco normativo de la RSU y la práctica real; mientras que
los actores internos valoran la gestión como aceptable, los actores externos perciben una
universidad desvinculada de las necesidades regionales y con una investigación de poca
utilidad social (Puente de la Vega & Venero, 2022; Vallaes et al., 2009). Es así como, la falta
de planificación estratégica y de transparencia en la rendición de cuentas ha llevado a
algunas instituciones a crisis de viabilidad, e incluso a verse involucradas en escándalos de
corrupción por opacidad en su vinculación con programas estatales, hipotecando su
prestigio y sustentabilidad (Ibarra Uribe et al., 2020b).
Por lo tanto, al identificar que persiste una limitada comprensión sobre la forma en que las
universidades priorizan a sus grupos de interés en los procesos de diseño e implementación
de sus estrategias de RSU, se requiere analizar un modelo de RSU, que permita a la institu-
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 256
ción no solo cumplir con la ley, sino alcanzar una verdadera competitividad institucional
basada en la confianza y la creación de valor (Andia et al., 2021; Morales-Granados &
Useche-Cogollo, 2024). El análisis Prominencia de Stakeholders de Mitchell, Agle y Wood,
ha sido escasamente utilizado en el análisis de la RSU en instituciones de educación superior
mexicanas. La novedad del estudio radica en trasladar este modelo al contexto de la
gobernanza universitaria para analizar a los grupos de interés involucrados en la implemen-
tación del paradigma.
Al entender las expectativas de los actores, la universidad puede generar activos intangibles
como la reputación organizacional (Menezes et al., 2022), ya que establece mecanismos de
diálogo y colaboración con su entorno, así pues, no solo cumple con su función social
asegurando que el conocimiento producido sea socialmente útil, sino que se posiciona como
un actor fundamental del debate público y un motor de transformación (Aldeanueva, 2013;
Puente de la Vega & Venero, 2022). La Universidad Autónoma Chapingo (UACh) es un
organismo descentralizado ubicado en México, con personalidad jurídica; tiene como
objetivo impartir educación medio-superior, superior y de posgrado para formar personal
docente, profesionistas, investigadores e investigadoras con juicio crítico, democrático,
nacionalista y humanístico con elevado espíritu por el trabajo, que los capacite para
contribuir a la solución de problemas en el medio rural (Cámara de diputados del H.
Congreso de la Unión, 1974).
Por su compleja red de actores internos y externos, su alto impacto en el desarrollo regional
y su enfoque estratégico en agricultura, ganadería y recursos naturales, la convierte en el
escenario ideal para realizar un análisis de Stakeholders, como fundamento para la imple-
mentación de la RSU. Por tal motivo, este trabajo tiene como objetivo caracterizar a los
Stakeholders de la UACh, así como analizar su relevancia y vínculo con la gestión institucio-
nal y cómo esta gestión, funciona como base para la implementación de la RSU; aportando
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 256
ción no solo cumplir con la ley, sino alcanzar una verdadera competitividad institucional
basada en la confianza y la creación de valor (Andia et al., 2021; Morales-Granados &
Useche-Cogollo, 2024). El análisis Prominencia de Stakeholders de Mitchell, Agle y Wood,
ha sido escasamente utilizado en el análisis de la RSU en instituciones de educación superior
mexicanas. La novedad del estudio radica en trasladar este modelo al contexto de la
gobernanza universitaria para analizar a los grupos de interés involucrados en la implemen-
tación del paradigma.
Al entender las expectativas de los actores, la universidad puede generar activos intangibles
como la reputación organizacional (Menezes et al., 2022), ya que establece mecanismos de
diálogo y colaboración con su entorno, así pues, no solo cumple con su función social
asegurando que el conocimiento producido sea socialmente útil, sino que se posiciona como
un actor fundamental del debate público y un motor de transformación (Aldeanueva, 2013;
Puente de la Vega & Venero, 2022). La Universidad Autónoma Chapingo (UACh) es un
organismo descentralizado ubicado en México, con personalidad jurídica; tiene como
objetivo impartir educación medio-superior, superior y de posgrado para formar personal
docente, profesionistas, investigadores e investigadoras con juicio crítico, democrático,
nacionalista y humanístico con elevado espíritu por el trabajo, que los capacite para
contribuir a la solución de problemas en el medio rural (Cámara de diputados del H.
Congreso de la Unión, 1974).
Por su compleja red de actores internos y externos, su alto impacto en el desarrollo regional
y su enfoque estratégico en agricultura, ganadería y recursos naturales, la convierte en el
escenario ideal para realizar un análisis de Stakeholders, como fundamento para la imple-
mentación de la RSU. Por tal motivo, este trabajo tiene como objetivo caracterizar a los
Stakeholders de la UACh, así como analizar su relevancia y vínculo con la gestión institucio-
nal y cómo esta gestión, funciona como base para la implementación de la RSU; aportando
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 257
evidencia sobre la configuración de la prominencia de los Stakeholders en la UACh y ofrece
un marco analítico que complementa los enfoques centrados exclusivamente en el cumpli-
miento normativo, contribuyendo a una mejor comprensión de los procesos de toma de
decisiones y fortalecimiento de la gobernanza de la RSU.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se utilizó un enfoque cualitativo-hermenéutico, de alcance descriptivo-analítico, donde: i) el
texto estuvo constituido por el Estatuto Universitario, el Modelo Educativo y el Plan de
Desarrollo Institucional, seleccionados por su carácter normativo y estratégico en la
definición de la orientación institucional, ii) el autor se entendió como la propia institución
universitaria, cuyos principios, intenciones, prioridades y concepciones sobre la RS se
expresan en dichos documentos y iii) el intérprete correspondió a los autores, que realizaron
un ejercicio sistemático de comprensión e interpretación sustentado en el marco conceptual
de la RSU y el modelo de análisis prominencia de Mitchell, Agle y Wood.
La unidad de análisis está identificada como la Universidad Autónoma Chapingo (UACh)
campus central, reconocida institución pública, enfocada en la formación agronómica. Se
encuentra ubicada en Chapingo, Texcoco, Estado de México, en la Zona Metropolitana del
Valle de México (Figura 1). La UACh cuenta con una matrícula de 9,696 estudiantes
distribuidos en 59 programas académicos, su personal está conformado por 2 794 trabaja-
dores distribuidos en 1,819 del área administrativa y 975 del área académica. El campus
central concentra por definición a la mayor población universitaria, con 8,653 estudiantes,
de los cuales, 3,917 están adscritos a licenciatura y posgrado (UPOM, 2025).
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 257
evidencia sobre la configuración de la prominencia de los Stakeholders en la UACh y ofrece
un marco analítico que complementa los enfoques centrados exclusivamente en el cumpli-
miento normativo, contribuyendo a una mejor comprensión de los procesos de toma de
decisiones y fortalecimiento de la gobernanza de la RSU.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se utilizó un enfoque cualitativo-hermenéutico, de alcance descriptivo-analítico, donde: i) el
texto estuvo constituido por el Estatuto Universitario, el Modelo Educativo y el Plan de
Desarrollo Institucional, seleccionados por su carácter normativo y estratégico en la
definición de la orientación institucional, ii) el autor se entendió como la propia institución
universitaria, cuyos principios, intenciones, prioridades y concepciones sobre la RS se
expresan en dichos documentos y iii) el intérprete correspondió a los autores, que realizaron
un ejercicio sistemático de comprensión e interpretación sustentado en el marco conceptual
de la RSU y el modelo de análisis prominencia de Mitchell, Agle y Wood.
La unidad de análisis está identificada como la Universidad Autónoma Chapingo (UACh)
campus central, reconocida institución pública, enfocada en la formación agronómica. Se
encuentra ubicada en Chapingo, Texcoco, Estado de México, en la Zona Metropolitana del
Valle de México (Figura 1). La UACh cuenta con una matrícula de 9,696 estudiantes
distribuidos en 59 programas académicos, su personal está conformado por 2 794 trabaja-
dores distribuidos en 1,819 del área administrativa y 975 del área académica. El campus
central concentra por definición a la mayor población universitaria, con 8,653 estudiantes,
de los cuales, 3,917 están adscritos a licenciatura y posgrado (UPOM, 2025).
Ciencia y Reflexión - Revista Científica Multidisciplinaria
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Figura 1. Ubicación geográfica de la UACh
Nota: elaboración propia
El análisis implicó dos fases: un examen crítico de registros institucionales para sistematizar
las fuentes y la caracterización de los actores y su relación con las autoridades universita-
rias. El acopio de la información se centró en la investigación bibliográfica y en la intencio-
nalidad normativa expresada en marcos oficiales de la UACh: Estatuto Universitario (EU),
Modelo Educativo (ME) y Plan de Desarrollo institucional (PDI), seleccionados como
unidades de estudio representativas de la planeación, la normatividad y la pedagogía de la
institución. El análisis de estas fuentes se realizó mediante un protocolo sistemático de
extracción de información por medio de un Análisis Comparativo Documental (Gómez Díaz
de León & De León De la Garza, 2014), la información se organizó mediante una clasifica-
ción taxonómica que distinguió a los Stakeholders internos (estudiantes, docentes, adminis-
trativos y sindicatos) y externos (Estado, empleadores, egresados, comunidad, coopetencia,
competencia y proveedores). Esto permitió identificar principios y compromisos en torno a
la RSU que funcionan como guía para este análisis, asociando las relaciones de la universi-
dad y sus Stakeholders con el paradigma de la RSU; el cual propone que la universidad debe
gestionar de manera integral sus impactos y relacionarse con su entorno responsablemente.
A partir del análisis anterior y una valoración interpretativa de los autores se aplicó el
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 258
Figura 1. Ubicación geográfica de la UACh
Nota: elaboración propia
El análisis implicó dos fases: un examen crítico de registros institucionales para sistematizar
las fuentes y la caracterización de los actores y su relación con las autoridades universita-
rias. El acopio de la información se centró en la investigación bibliográfica y en la intencio-
nalidad normativa expresada en marcos oficiales de la UACh: Estatuto Universitario (EU),
Modelo Educativo (ME) y Plan de Desarrollo institucional (PDI), seleccionados como
unidades de estudio representativas de la planeación, la normatividad y la pedagogía de la
institución. El análisis de estas fuentes se realizó mediante un protocolo sistemático de
extracción de información por medio de un Análisis Comparativo Documental (Gómez Díaz
de León & De León De la Garza, 2014), la información se organizó mediante una clasifica-
ción taxonómica que distinguió a los Stakeholders internos (estudiantes, docentes, adminis-
trativos y sindicatos) y externos (Estado, empleadores, egresados, comunidad, coopetencia,
competencia y proveedores). Esto permitió identificar principios y compromisos en torno a
la RSU que funcionan como guía para este análisis, asociando las relaciones de la universi-
dad y sus Stakeholders con el paradigma de la RSU; el cual propone que la universidad debe
gestionar de manera integral sus impactos y relacionarse con su entorno responsablemente.
A partir del análisis anterior y una valoración interpretativa de los autores se aplicó el
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 259
Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia) de Mitchell, Agle y Wood, herramienta
que busca jerarquizar a los Stakeholders a partir de sus relaciones con las autoridades para
visibilizar sus demandas y grupos con bajo poder (Mitchell et al., 1997). Primero se buscó
caracterizar a los actores según tres atributos: i) poder, ii) legitimidad y iii) urgencia, la Tabla
1 define los criterios utilizados para delimitar cuándo un atributo se considera alto, medio o
bajo.
Tabla 1. Definición de criterios de los atributos del Modelo Atributos y Salience (prominen-
cia)
Atributo/Nivel Alto Medio Bajo
Poder
Capacidad clara de
influir en decisiones
Influencia parcial o
indirecta
Escasa capacidad de
presión
Legitimidad
Reclamos válidos por
normas, valores o
estatutos
Reclamos discutibles o
limitados a ciertos
ámbitos
Reclamos poco
reconocidos
institucionalmente
Urgencia
Demandas inmediatas
y críticas
Demandas relevantes,
no inmediatas
Reclamos sin presión
clara
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al., (1997).
Segundo, se incorporó una regla explícita de operacionalización y se clasificaron en
categorías de: i) latentes cuando el actor ostenta solo un atributo, lo que demanda una
atención pasiva o de monitoreo; ii) expectantes cuando combina dos atributos, requiriendo
un seguimiento activo de atención estratégica; o iii) definitivos cuando reúne los tres
atributos, posicionándolo como el grupo de máxima prioridad de atención para la gestión
institucional. A partir de esta codificación dicotómica se aplicó el modelo de Mitchell, Agle y
Wood (1997), y su respectiva Salience (prioridad) véase Tabla 2.
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Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia) de Mitchell, Agle y Wood, herramienta
que busca jerarquizar a los Stakeholders a partir de sus relaciones con las autoridades para
visibilizar sus demandas y grupos con bajo poder (Mitchell et al., 1997). Primero se buscó
caracterizar a los actores según tres atributos: i) poder, ii) legitimidad y iii) urgencia, la Tabla
1 define los criterios utilizados para delimitar cuándo un atributo se considera alto, medio o
bajo.
Tabla 1. Definición de criterios de los atributos del Modelo Atributos y Salience (prominen-
cia)
Atributo/Nivel Alto Medio Bajo
Poder
Capacidad clara de
influir en decisiones
Influencia parcial o
indirecta
Escasa capacidad de
presión
Legitimidad
Reclamos válidos por
normas, valores o
estatutos
Reclamos discutibles o
limitados a ciertos
ámbitos
Reclamos poco
reconocidos
institucionalmente
Urgencia
Demandas inmediatas
y críticas
Demandas relevantes,
no inmediatas
Reclamos sin presión
clara
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al., (1997).
Segundo, se incorporó una regla explícita de operacionalización y se clasificaron en
categorías de: i) latentes cuando el actor ostenta solo un atributo, lo que demanda una
atención pasiva o de monitoreo; ii) expectantes cuando combina dos atributos, requiriendo
un seguimiento activo de atención estratégica; o iii) definitivos cuando reúne los tres
atributos, posicionándolo como el grupo de máxima prioridad de atención para la gestión
institucional. A partir de esta codificación dicotómica se aplicó el modelo de Mitchell, Agle y
Wood (1997), y su respectiva Salience (prioridad) véase Tabla 2.
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Tabla 2. Categorías del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia)
Categoría Atributo Cualidad Salience
Latente 1 atributo
o Poder
o Legitimidad
o Urgencia
Bajo
Expectante 2 atributos
o Poder + legitimidad
o Legitimidad + urgencia
o Poder + urgencia
Medio
Definitivo 3 atributos o Poder + legitimidad + urgencia Alto
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al., (1997).
La clasificación en niveles alto, medio y bajo, que se introdujo para captar la intensidad de
cada atributo y no solo su presencia, y para discriminar mejor entre actores en un contexto
institucional donde casi todos poseen algún grado de los tres atributos. Asimismo, se
distinguió explícitamente entre la tipología original propuesta por Mitchell, Agle y Wood
(1997), basada en la presencia o ausencia de atributos, y la escala ordinal utilizada en este
estudio como criterio analítico previo para su identificación. La adaptación fue fundamenta-
da teóricamente en la literatura sobre análisis de Stakeholders y descrita como una propues-
ta metodológica de los autores.
RESULTADOS
Caracterización de los Stakeholders
El Modelo Educativo de la UACh establece la formación integral de los estudiantes,
considerando acciones formativas de sus cuatro funciones sustantivas: i) docencia, ii)
investigación, iii) servicio (vinculación y extensión) y iv) difusión de la cultura, además, la
gestión académico-administrativa (Modelo Educativo, 2025). Las autoridades universitarias
fungen como agentes ejecutores de las funciones adjetivas y coadyuvan al logro de sus
funciones sustantivas, y al cumplimiento de los objetivos institucionales. Están conformadas
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Tabla 2. Categorías del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia)
Categoría Atributo Cualidad Salience
Latente 1 atributo
o Poder
o Legitimidad
o Urgencia
Bajo
Expectante 2 atributos
o Poder + legitimidad
o Legitimidad + urgencia
o Poder + urgencia
Medio
Definitivo 3 atributos o Poder + legitimidad + urgencia Alto
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al., (1997).
La clasificación en niveles alto, medio y bajo, que se introdujo para captar la intensidad de
cada atributo y no solo su presencia, y para discriminar mejor entre actores en un contexto
institucional donde casi todos poseen algún grado de los tres atributos. Asimismo, se
distinguió explícitamente entre la tipología original propuesta por Mitchell, Agle y Wood
(1997), basada en la presencia o ausencia de atributos, y la escala ordinal utilizada en este
estudio como criterio analítico previo para su identificación. La adaptación fue fundamenta-
da teóricamente en la literatura sobre análisis de Stakeholders y descrita como una propues-
ta metodológica de los autores.
RESULTADOS
Caracterización de los Stakeholders
El Modelo Educativo de la UACh establece la formación integral de los estudiantes,
considerando acciones formativas de sus cuatro funciones sustantivas: i) docencia, ii)
investigación, iii) servicio (vinculación y extensión) y iv) difusión de la cultura, además, la
gestión académico-administrativa (Modelo Educativo, 2025). Las autoridades universitarias
fungen como agentes ejecutores de las funciones adjetivas y coadyuvan al logro de sus
funciones sustantivas, y al cumplimiento de los objetivos institucionales. Están conformadas
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 261
por: la Rectoría, la Dirección General Académica (DGA), la Dirección General de Adminis-
tración (DGAd), la Dirección General de Investigación, Posgrado y Servicio (DGIPS), la
Dirección General de Difusión Cultural (DGDC), la Dirección General de Patrimonio y
Finanzas (DGPF) y la Oficina de la Abogacía General (Estatuto Universitario, 2024).
La Figura 2, presenta el análisis de la trazabilidad de las interacciones institucionales a partir
de las Autoridades Universitarias hacia sus Stakeholders, en segmentos y actores específi-
cos; la relación permite analizar el flujo de vínculo de cada grupo de interés identificado
(internos y externos) hacia las cuatro dimensiones de la RSU (formación, proyección social,
gestión organizacional y cognición) plasmada en su complejidad institucional, el grosor de
los flujos no representa frecuencia ni ponderación estadística, sino un recurso para facilitar
la visualización de las conexiones.
Mediante cuatro grandes ejes la RSU, busca impactar positivamente a sus grupos de interés:
i) la Gestión Organizacional que promueve una administración ética y sostenible de todos
los procesos internos, el campus y el clima laboral, ii) la Formación que busca una educa-
ción integral que desarrolle competencias ciudadanas, éticas y profesionales en los estudian-
tes, iii) la Cognición que invita a la producción de conocimiento pertinente y crítico para
enfrentar problemas sociales y ambientales actuales y iv) la Proyección Social que es la
vinculación activa con la comunidad para generar un impacto positivo (Vallaeys, 2021).
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 261
por: la Rectoría, la Dirección General Académica (DGA), la Dirección General de Adminis-
tración (DGAd), la Dirección General de Investigación, Posgrado y Servicio (DGIPS), la
Dirección General de Difusión Cultural (DGDC), la Dirección General de Patrimonio y
Finanzas (DGPF) y la Oficina de la Abogacía General (Estatuto Universitario, 2024).
La Figura 2, presenta el análisis de la trazabilidad de las interacciones institucionales a partir
de las Autoridades Universitarias hacia sus Stakeholders, en segmentos y actores específi-
cos; la relación permite analizar el flujo de vínculo de cada grupo de interés identificado
(internos y externos) hacia las cuatro dimensiones de la RSU (formación, proyección social,
gestión organizacional y cognición) plasmada en su complejidad institucional, el grosor de
los flujos no representa frecuencia ni ponderación estadística, sino un recurso para facilitar
la visualización de las conexiones.
Mediante cuatro grandes ejes la RSU, busca impactar positivamente a sus grupos de interés:
i) la Gestión Organizacional que promueve una administración ética y sostenible de todos
los procesos internos, el campus y el clima laboral, ii) la Formación que busca una educa-
ción integral que desarrolle competencias ciudadanas, éticas y profesionales en los estudian-
tes, iii) la Cognición que invita a la producción de conocimiento pertinente y crítico para
enfrentar problemas sociales y ambientales actuales y iv) la Proyección Social que es la
vinculación activa con la comunidad para generar un impacto positivo (Vallaeys, 2021).
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 262
Figura 2. Relación de las autoridades universitarias con sus Stakeholders y las dimensiones
en RSU
Nota: elaboración propia con Microsoft Power BI, 2026
Stakeholders internos
Estudiantes y docentes
El marco normativo que define a la Comunidad Universitaria de la UACh reconoce a
estudiantes y personal académico como integrantes formales y como actores centrales en la
vida institucional. Las atribuciones vinculadas a elegir autoridades, aprobar reglamentos,
modificar el estatuto y participar mediante asambleas o plebiscitos configuran una estructu-
ra de gestión que otorga a la comunidad un papel activo y corresponsable en el rumbo
institucional (Estatuto Universitario, 2024). Los Stakeholders internos principalmente
estudiantes y personal académico suelen ser reconocidos como actores relevantes en la
percepción y evaluación de las prácticas institucionales, pero no siempre como participan-
tes directos en la toma de decisiones estratégicas (Puente de la Vega & Venero, 2022).
En el caso de la UACh, las atribuciones relacionadas con la elección de autoridades, la
aprobación de reglamentos y la posibilidad de revertir decisiones mediante plebiscito
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Figura 2. Relación de las autoridades universitarias con sus Stakeholders y las dimensiones
en RSU
Nota: elaboración propia con Microsoft Power BI, 2026
Stakeholders internos
Estudiantes y docentes
El marco normativo que define a la Comunidad Universitaria de la UACh reconoce a
estudiantes y personal académico como integrantes formales y como actores centrales en la
vida institucional. Las atribuciones vinculadas a elegir autoridades, aprobar reglamentos,
modificar el estatuto y participar mediante asambleas o plebiscitos configuran una estructu-
ra de gestión que otorga a la comunidad un papel activo y corresponsable en el rumbo
institucional (Estatuto Universitario, 2024). Los Stakeholders internos principalmente
estudiantes y personal académico suelen ser reconocidos como actores relevantes en la
percepción y evaluación de las prácticas institucionales, pero no siempre como participan-
tes directos en la toma de decisiones estratégicas (Puente de la Vega & Venero, 2022).
En el caso de la UACh, las atribuciones relacionadas con la elección de autoridades, la
aprobación de reglamentos y la posibilidad de revertir decisiones mediante plebiscito
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 263
configuran un modelo donde los Stakeholders internos no solo expresan percepciones, sino
que inciden formalmente en los procesos de decisión, su relación con la dimensión de
Gestión Organizacional de la RSU muestra cómo la gestión ética y sostenible integra la voz
de la comunidad en la definición del rumbo institucional. Esta estructura institucional coloca
a estudiantes y académicos en una posición más cercana a la corresponsabilidad que a la
mera observación (Puente de la Vega & Venero, 2022).
Personal administrativo
La relación de la universidad con el personal administrativo y sus sindicatos, no se limita a la
gestión de recursos, sino que constituye un componente estratégico y ético esencial; es la
base de la coherencia institucional necesaria para que la universidad pueda proyectar hacia
la sociedad un modelo RS auténtico y transformador. La participación del personal adminis-
trativo asegura que la institución funcione como una comunidad cohesionada frente a los
desafíos sociales; implica que la administración trabaje en sinergia con la docencia y la
investigación, articulando procesos que contribuyan a resolver problemas sociales con una
gestión transparente e integral (Vallaeys, 2021).
En la UACh, la relación entre sus autoridades y los sindicatos ha estado marcada por la
huelga como mecanismo de presión y negociación. Solo entre los años 2020 y 2026, se han
protagonizado paros y emplazos a huelga por demandas salariales y revisión de cláusulas
del contrato colectivo por parte del el Sindicato de Trabajadores de la Universidad Autó-
noma Chapingo (STUACh) y el Sindicato de Trabajadores Académicos de la Universidad
Autónoma Chapingo (STAUACh) (SATAUACh, 2026). La recurrencia de huelgas en la
UACh no responde a coyunturas aisladas, sino a una dinámica estructural: la administración
universitaria y la rectoría negocian bajo el marco del contrato colectivo, mientras los
sindicatos recurren al paro como estrategia para garantizar que sus derechos laborales y
económicos se mantengan frente al deterioro del poder adquisitivo y las limitaciones
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configuran un modelo donde los Stakeholders internos no solo expresan percepciones, sino
que inciden formalmente en los procesos de decisión, su relación con la dimensión de
Gestión Organizacional de la RSU muestra cómo la gestión ética y sostenible integra la voz
de la comunidad en la definición del rumbo institucional. Esta estructura institucional coloca
a estudiantes y académicos en una posición más cercana a la corresponsabilidad que a la
mera observación (Puente de la Vega & Venero, 2022).
Personal administrativo
La relación de la universidad con el personal administrativo y sus sindicatos, no se limita a la
gestión de recursos, sino que constituye un componente estratégico y ético esencial; es la
base de la coherencia institucional necesaria para que la universidad pueda proyectar hacia
la sociedad un modelo RS auténtico y transformador. La participación del personal adminis-
trativo asegura que la institución funcione como una comunidad cohesionada frente a los
desafíos sociales; implica que la administración trabaje en sinergia con la docencia y la
investigación, articulando procesos que contribuyan a resolver problemas sociales con una
gestión transparente e integral (Vallaeys, 2021).
En la UACh, la relación entre sus autoridades y los sindicatos ha estado marcada por la
huelga como mecanismo de presión y negociación. Solo entre los años 2020 y 2026, se han
protagonizado paros y emplazos a huelga por demandas salariales y revisión de cláusulas
del contrato colectivo por parte del el Sindicato de Trabajadores de la Universidad Autó-
noma Chapingo (STUACh) y el Sindicato de Trabajadores Académicos de la Universidad
Autónoma Chapingo (STAUACh) (SATAUACh, 2026). La recurrencia de huelgas en la
UACh no responde a coyunturas aisladas, sino a una dinámica estructural: la administración
universitaria y la rectoría negocian bajo el marco del contrato colectivo, mientras los
sindicatos recurren al paro como estrategia para garantizar que sus derechos laborales y
económicos se mantengan frente al deterioro del poder adquisitivo y las limitaciones
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 264
presupuestales de la institución.
Stakeholders externos
Estado y organismos reguladores
A diferencia de modelos corporativos donde el Estado es un actor secundario, en las IES
públicas actúa como un Stakeholder cuya presión presupuestaria y de resultados condiciona
directamente la autonomía y el cumplimiento de la misión institucional (Menezes et al.,
2022). En la UACh, el Estado se posiciona como el actor con mayor atributo de poder sobre
la universidad pública, esta relación es de alta dependencia financiera y normativa, desta-
cando que el subsidio federal en el ejercicio fiscal 2024 representó el 99.8% de sus ingresos
por medio de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER) (Cámara de diputados
del H. Congreso de la Unión, 1974; Diario Oficial de la Federación, 2024). Mientras que
organismos como la Secretaría de Educación Pública (SEP) a través de la Dirección General
de Profesiones y la Ley General de Educación Superior, así como la Secretaría de Ciencia,
Humanidades, Tecnología e Innovación (SECIHTI) regulan la validez de programas y la
política científica (Cámara de Diputados & H. Congreso de la Unión, 2021; Gobierno de
México, 2026). Esta relación con el estado se vincula directamente con la dimensión
Proyección Social de la RSU pues, obliga a mantener un perfil de coherencia institucional,
alineando sus procesos con el bien común y evitando que la sustentabilidad quede reducida
a un discurso formal: i) a nivel nacional, las universidades trabajan con la SEP y la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) para impulsar proyectos de
educación ambiental y políticas públicas, ii) en el plano estatal, se establecen convenios para
atender problemáticas regionales de conservación y gestión de recursos y iii) a nivel
municipal, la vinculación se expresa en proyectos comunitarios de reforestación, manejo de
agua y educación ambiental (Nava-Bringas et al., 2023).
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presupuestales de la institución.
Stakeholders externos
Estado y organismos reguladores
A diferencia de modelos corporativos donde el Estado es un actor secundario, en las IES
públicas actúa como un Stakeholder cuya presión presupuestaria y de resultados condiciona
directamente la autonomía y el cumplimiento de la misión institucional (Menezes et al.,
2022). En la UACh, el Estado se posiciona como el actor con mayor atributo de poder sobre
la universidad pública, esta relación es de alta dependencia financiera y normativa, desta-
cando que el subsidio federal en el ejercicio fiscal 2024 representó el 99.8% de sus ingresos
por medio de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER) (Cámara de diputados
del H. Congreso de la Unión, 1974; Diario Oficial de la Federación, 2024). Mientras que
organismos como la Secretaría de Educación Pública (SEP) a través de la Dirección General
de Profesiones y la Ley General de Educación Superior, así como la Secretaría de Ciencia,
Humanidades, Tecnología e Innovación (SECIHTI) regulan la validez de programas y la
política científica (Cámara de Diputados & H. Congreso de la Unión, 2021; Gobierno de
México, 2026). Esta relación con el estado se vincula directamente con la dimensión
Proyección Social de la RSU pues, obliga a mantener un perfil de coherencia institucional,
alineando sus procesos con el bien común y evitando que la sustentabilidad quede reducida
a un discurso formal: i) a nivel nacional, las universidades trabajan con la SEP y la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) para impulsar proyectos de
educación ambiental y políticas públicas, ii) en el plano estatal, se establecen convenios para
atender problemáticas regionales de conservación y gestión de recursos y iii) a nivel
municipal, la vinculación se expresa en proyectos comunitarios de reforestación, manejo de
agua y educación ambiental (Nava-Bringas et al., 2023).
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Comunidad y entorno social
Las universidades se reconocen como bienes públicos con vocación social, su misión no se
limita a generar y difundir conocimiento o cultura, sino que también implica incidir activa-
mente en la transformación de la sociedad, orientando esfuerzos hacia sectores en situación
de vulnerabilidad social y económica (García Rangel & García Espinosa, 2014). La UACh
articula ciencia, formación y RS en beneficio de múltiples sectores, estos esfuerzos involu-
cran a distintas unidades académicas y líneas de investigación, abarcando campos científi-
cos y formativos diversos. En 2024 el impacto de estos proyectos se reflejó en beneficios
productivos, sociales, tecnológicos y culturales, dirigidos a comunidades rurales, ejidos,
productores, así como a la pequeña y mediana industria (UPOM, 2024).
La dimensión social de la UACh no se limita a la investigación académica, sino que busca
incidir directamente en el desarrollo de los territorios, con proyectos orientados al sector
social y empresarial. En conjunto, estos proyectos reflejan la vocación de Chapingo por
integrar la investigación y la formación con la transferencia de conocimiento, fortaleciendo
la relación universidad sociedad y consolidando su papel como institución comprometida
con la sustentabilidad y el bienestar colectivo, véase Tabla 3.
Tabla 3. Proyectos de vinculación de la UACh por sector y ámbito de gobierno, 2024
Categoría Distribución y
Métricas
Impacto y Alcance
Sostenibilidad y
ODS
100% de cumplimien-
to
o Los proyectos contribuyen a por lo menos
uno de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS)
Impacto Ambiental
246 con efecto
positivo
o El resto de los proyectos no generaron
impactos negativos al medio ambiente
Vinculación por
Sector
316 público
24 privado
o Evidencia una amplia capacidad de
articulación institucional con diversos
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Comunidad y entorno social
Las universidades se reconocen como bienes públicos con vocación social, su misión no se
limita a generar y difundir conocimiento o cultura, sino que también implica incidir activa-
mente en la transformación de la sociedad, orientando esfuerzos hacia sectores en situación
de vulnerabilidad social y económica (García Rangel & García Espinosa, 2014). La UACh
articula ciencia, formación y RS en beneficio de múltiples sectores, estos esfuerzos involu-
cran a distintas unidades académicas y líneas de investigación, abarcando campos científi-
cos y formativos diversos. En 2024 el impacto de estos proyectos se reflejó en beneficios
productivos, sociales, tecnológicos y culturales, dirigidos a comunidades rurales, ejidos,
productores, así como a la pequeña y mediana industria (UPOM, 2024).
La dimensión social de la UACh no se limita a la investigación académica, sino que busca
incidir directamente en el desarrollo de los territorios, con proyectos orientados al sector
social y empresarial. En conjunto, estos proyectos reflejan la vocación de Chapingo por
integrar la investigación y la formación con la transferencia de conocimiento, fortaleciendo
la relación universidad sociedad y consolidando su papel como institución comprometida
con la sustentabilidad y el bienestar colectivo, véase Tabla 3.
Tabla 3. Proyectos de vinculación de la UACh por sector y ámbito de gobierno, 2024
Categoría Distribución y
Métricas
Impacto y Alcance
Sostenibilidad y
ODS
100% de cumplimien-
to
o Los proyectos contribuyen a por lo menos
uno de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS)
Impacto Ambiental
246 con efecto
positivo
o El resto de los proyectos no generaron
impactos negativos al medio ambiente
Vinculación por
Sector
316 público
24 privado
o Evidencia una amplia capacidad de
articulación institucional con diversos
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 266
1 ONG organismos
Nivel de Gestión
Gubernamental
157 federal
106 municipal
76 estatal
o Muestra una fuerte presencia en la gestión
de políticas públicas a diferentes escalas
territoriales
Dimensión y
Enfoque Social
328 sector social
13 sector empresarial
o Prioriza a comunidades rurales, ejidos,
productores y la pequeña industria
Áreas de Beneficio
Productivo, Social,
Tecnológico y Cultural
o Los esfuerzos involucran a distintas
unidades académicas y sus líneas de
investigación
Total 340 proyectos
Integran modalidades convencionales, de
transferencia de tecnológica y 10 proyec-
tos de extensión
Fuente: elaboración propia con base en datos de (UPOM, 2024)
Empleadores y sector productivo
Por otra parte, el servicio social universitario es un enfoque que se orienta hacia la innova-
ción social, planteando la relación universidad empresa como estrategia pedagógica,
vinculado directamente con la dimensión Formación de la RSU. A través de convenios con
empresas, los estudiantes pueden participar en proyectos que atiendan problemáticas
ambientales, educativas y sociales. La vinculación universidad-empresa favorece la forma-
ción integral de los estudiantes, pues las estancias profesionales y el servicio social permiten
aplicar conocimientos en contextos productivos y comunitarios (Pastrana Corral et al.,
2020). La UACh ha construido una red institucional que actúa como puente entre la
universidad, sus estudiantes y los empleadores: a) la Bolsa de Trabajo facilita el registro de
egresados y empresas, promoviendo la inserción laboral en sectores agropecuarios y afines,
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 266
1 ONG organismos
Nivel de Gestión
Gubernamental
157 federal
106 municipal
76 estatal
o Muestra una fuerte presencia en la gestión
de políticas públicas a diferentes escalas
territoriales
Dimensión y
Enfoque Social
328 sector social
13 sector empresarial
o Prioriza a comunidades rurales, ejidos,
productores y la pequeña industria
Áreas de Beneficio
Productivo, Social,
Tecnológico y Cultural
o Los esfuerzos involucran a distintas
unidades académicas y sus líneas de
investigación
Total 340 proyectos
Integran modalidades convencionales, de
transferencia de tecnológica y 10 proyec-
tos de extensión
Fuente: elaboración propia con base en datos de (UPOM, 2024)
Empleadores y sector productivo
Por otra parte, el servicio social universitario es un enfoque que se orienta hacia la innova-
ción social, planteando la relación universidad empresa como estrategia pedagógica,
vinculado directamente con la dimensión Formación de la RSU. A través de convenios con
empresas, los estudiantes pueden participar en proyectos que atiendan problemáticas
ambientales, educativas y sociales. La vinculación universidad-empresa favorece la forma-
ción integral de los estudiantes, pues las estancias profesionales y el servicio social permiten
aplicar conocimientos en contextos productivos y comunitarios (Pastrana Corral et al.,
2020). La UACh ha construido una red institucional que actúa como puente entre la
universidad, sus estudiantes y los empleadores: a) la Bolsa de Trabajo facilita el registro de
egresados y empresas, promoviendo la inserción laboral en sectores agropecuarios y afines,
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 267
b) la Asociación Nacional de Egresados impulsa la vinculación profesional mediante
capacitación, eventos y redes de contacto, fortaleciendo la relación con el sector producti-
vo, c) la Fundación Chapingo, busca consolidar la excelencia en la formación y apoyar
integralmente a estudiantes y egresados, promoviendo proyectos que atienden las necesida-
des del campo y la agroindustria y d) el Departamento de Servicio Social vincula a los
estudiantes con comunidades, ejidos, pequeñas y medianas empresas, permitiendo que la
formación académica se traduzca en experiencias prácticas (Universidad Autónoma
Chapingo, 2026).
Coopetencia institucional
Ahora bien, la cooperación entre instituciones académicas implica coexistencia de coopera-
ción, lejos de ser competencia, se convierte en coopetencia, un modelo de colaboración que
aprovecha recursos y metodologías compartidas. Estas relaciones institucionales generan
redes de investigación, capaces de abordar retos globales (Romero Palmera, 2025). Las IES,
al establecer relaciones institucionales con otros actores académicos y científicos, fortalece
su capacidad de innovación y evita la fragmentación del conocimiento. La UACh, mantiene
una relación de cooperación estratégica con el Centro Internacional de Mejoramiento de
Maíz y Trigo (CIMMYT) impulsando proyectos como Modernización Sustentable de la
Agricultura Tradicional (MasAgro), centrados en la agricultura de conservación y el
mejoramiento de maíz y trigo, además de capacitar técnicos en prácticas sustentables y uso
de plataformas digitales para el manejo de datos agronómicos (CIMMYT, 2026).
La vinculación con el Colegio de Posgraduados (COLPOS) se traduce en proyectos
conjuntos, intercambio académico y participación en eventos científicos enfocados en
fortalecer la soberanía alimentaria, la innovación agropecuaria y la transferencia de tecnolo-
gía. El Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (INIFAP),
complementa esta cooperación mediante el desarrollo de variedades mejoradas, innovacio-
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 267
b) la Asociación Nacional de Egresados impulsa la vinculación profesional mediante
capacitación, eventos y redes de contacto, fortaleciendo la relación con el sector producti-
vo, c) la Fundación Chapingo, busca consolidar la excelencia en la formación y apoyar
integralmente a estudiantes y egresados, promoviendo proyectos que atienden las necesida-
des del campo y la agroindustria y d) el Departamento de Servicio Social vincula a los
estudiantes con comunidades, ejidos, pequeñas y medianas empresas, permitiendo que la
formación académica se traduzca en experiencias prácticas (Universidad Autónoma
Chapingo, 2026).
Coopetencia institucional
Ahora bien, la cooperación entre instituciones académicas implica coexistencia de coopera-
ción, lejos de ser competencia, se convierte en coopetencia, un modelo de colaboración que
aprovecha recursos y metodologías compartidas. Estas relaciones institucionales generan
redes de investigación, capaces de abordar retos globales (Romero Palmera, 2025). Las IES,
al establecer relaciones institucionales con otros actores académicos y científicos, fortalece
su capacidad de innovación y evita la fragmentación del conocimiento. La UACh, mantiene
una relación de cooperación estratégica con el Centro Internacional de Mejoramiento de
Maíz y Trigo (CIMMYT) impulsando proyectos como Modernización Sustentable de la
Agricultura Tradicional (MasAgro), centrados en la agricultura de conservación y el
mejoramiento de maíz y trigo, además de capacitar técnicos en prácticas sustentables y uso
de plataformas digitales para el manejo de datos agronómicos (CIMMYT, 2026).
La vinculación con el Colegio de Posgraduados (COLPOS) se traduce en proyectos
conjuntos, intercambio académico y participación en eventos científicos enfocados en
fortalecer la soberanía alimentaria, la innovación agropecuaria y la transferencia de tecnolo-
gía. El Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (INIFAP),
complementa esta cooperación mediante el desarrollo de variedades mejoradas, innovacio-
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 268
nes tecnológicas y estudios sobre recursos forestales, agrícolas y pecuarios, que posterior-
mente son validados y transferidos a productores (Gobierno de México, 2025).
Competencia institucional
En relación con los competidores se vinculan con la dimensión Gestión Organizacional de la
RSU, ya que la competencia entre universidades condiciona la matrícula, otras instituciones
deben considerarse Stakeholders de peso que influyen directamente en atraer estudiantes y
en la percepción de calidad académica. La competencia se manifiesta tanto por la oferta de
programas similares como por la cercanía geográfica, lo que condiciona la matrícula y la
sostenibilidad institucional. El prestigio de las universidades competidoras deriva de su
reconocimiento institucional y acreditaciones oficiales, mientras que su peso estratégico se
refleja en la capacidad de atraer estudiantes y financiamiento, en los ciclos de admisión y en
la necesidad de responder a cambios en la oferta académica (Fubara Hart & Rodgers
Waymond, 2024).
La UACh se distingue por su enfoque agropecuario y rural, así como por su sistema de
becas universales que otorga hospedaje, alimentación y apoyos económicos a casi el 100%
de sus estudiantes, además de la gratuidad de la matrícula; este modelo constituye una
ventaja competitiva frente a cualquier otra universidad pública o privada. Este esquema no
solo aspira a reducir la deserción, sino que convierte a la UACh en una opción única para
jóvenes de origen rural y de bajos recursos (Dirección General Académica, 2025). Su
competencia proviene de opciones educativas locales, instituciones que compiten por oferta
académica y prestigio. Con todo, la demanda anual de la UACh es superada en su capaci-
dad de aceptación, solamente entre los años 2024 y 2025 la demanda paso de 32,858 a
48,335 aspirantes, para solamente admitir a 2,500 estudiantes en nivel medio superior y
superior, lo que representa apenas el 5.17% de aceptación en promedio (UPOM, 2025).
Chapingo se convierte en una opción aspiracional, pero no siempre alcanzable por su baja
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nes tecnológicas y estudios sobre recursos forestales, agrícolas y pecuarios, que posterior-
mente son validados y transferidos a productores (Gobierno de México, 2025).
Competencia institucional
En relación con los competidores se vinculan con la dimensión Gestión Organizacional de la
RSU, ya que la competencia entre universidades condiciona la matrícula, otras instituciones
deben considerarse Stakeholders de peso que influyen directamente en atraer estudiantes y
en la percepción de calidad académica. La competencia se manifiesta tanto por la oferta de
programas similares como por la cercanía geográfica, lo que condiciona la matrícula y la
sostenibilidad institucional. El prestigio de las universidades competidoras deriva de su
reconocimiento institucional y acreditaciones oficiales, mientras que su peso estratégico se
refleja en la capacidad de atraer estudiantes y financiamiento, en los ciclos de admisión y en
la necesidad de responder a cambios en la oferta académica (Fubara Hart & Rodgers
Waymond, 2024).
La UACh se distingue por su enfoque agropecuario y rural, así como por su sistema de
becas universales que otorga hospedaje, alimentación y apoyos económicos a casi el 100%
de sus estudiantes, además de la gratuidad de la matrícula; este modelo constituye una
ventaja competitiva frente a cualquier otra universidad pública o privada. Este esquema no
solo aspira a reducir la deserción, sino que convierte a la UACh en una opción única para
jóvenes de origen rural y de bajos recursos (Dirección General Académica, 2025). Su
competencia proviene de opciones educativas locales, instituciones que compiten por oferta
académica y prestigio. Con todo, la demanda anual de la UACh es superada en su capaci-
dad de aceptación, solamente entre los años 2024 y 2025 la demanda paso de 32,858 a
48,335 aspirantes, para solamente admitir a 2,500 estudiantes en nivel medio superior y
superior, lo que representa apenas el 5.17% de aceptación en promedio (UPOM, 2025).
Chapingo se convierte en una opción aspiracional, pero no siempre alcanzable por su baja
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tasa de aceptación.
Proveedores
El caso de la relación con los proveedores representa una prueba de coherencia institucio-
nal. La dimensión Gestión Organizacional de la RSU promueve reconocer que operar como
IES genera impactos sociales y ambientales significativos. Hay que asegurar que los
recursos que adquiere no provengan de procesos que vulneren los derechos humanos o
dañen el ambiente, a través de la integración de criterios socioambientales es deber de la
universidad. No basta con elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo o la mejor
calidad; el objetivo priorizar aquellos que demuestren prácticas sostenibles.
El ideal de esta relación revela que la universidad debe favorecer a los proveedores locales
y a las empresas de la economía social y solidaria. Al hacerlo, la institución fortalece el
tejido productivo regional y contribuye directamente al desarrollo sostenible del territorio
donde opera. Esta cercanía no solo reduce la huella de carbono por transporte, sino que
crea un círculo virtuoso de prosperidad compartida, alineando los gastos operativos con la
misión de impacto social de la universidad (Vallaeys, 2021).
La Universidad Autónoma Chapingo se encuentra alineada con los principios de transpa-
rencia y control institucional; sin embargo, no se reporta relación entre la gestión administra-
tiva de las contrataciones y el enfoque de compras responsables, particularmente en lo
relativo a la incorporación de criterios socioambientales y al fortalecimiento de proveedores
locales. El padrón de proveedores de la UACh evidencia la existencia de mecanismos
formales de registro y control de las relaciones comerciales, lo que contribuye a la transpa-
rencia institucional. Sin embargo, no se identifican criterios de evaluación relacionados con
sostenibilidad ambiental, respeto a los derechos humanos, RS o preferencia por proveedores
locales. La universidad cumple con aspectos administrativos, pero no demuestra una
política de compras responsables alineada con los principios de la Gestión Organizacional
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tasa de aceptación.
Proveedores
El caso de la relación con los proveedores representa una prueba de coherencia institucio-
nal. La dimensión Gestión Organizacional de la RSU promueve reconocer que operar como
IES genera impactos sociales y ambientales significativos. Hay que asegurar que los
recursos que adquiere no provengan de procesos que vulneren los derechos humanos o
dañen el ambiente, a través de la integración de criterios socioambientales es deber de la
universidad. No basta con elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo o la mejor
calidad; el objetivo priorizar aquellos que demuestren prácticas sostenibles.
El ideal de esta relación revela que la universidad debe favorecer a los proveedores locales
y a las empresas de la economía social y solidaria. Al hacerlo, la institución fortalece el
tejido productivo regional y contribuye directamente al desarrollo sostenible del territorio
donde opera. Esta cercanía no solo reduce la huella de carbono por transporte, sino que
crea un círculo virtuoso de prosperidad compartida, alineando los gastos operativos con la
misión de impacto social de la universidad (Vallaeys, 2021).
La Universidad Autónoma Chapingo se encuentra alineada con los principios de transpa-
rencia y control institucional; sin embargo, no se reporta relación entre la gestión administra-
tiva de las contrataciones y el enfoque de compras responsables, particularmente en lo
relativo a la incorporación de criterios socioambientales y al fortalecimiento de proveedores
locales. El padrón de proveedores de la UACh evidencia la existencia de mecanismos
formales de registro y control de las relaciones comerciales, lo que contribuye a la transpa-
rencia institucional. Sin embargo, no se identifican criterios de evaluación relacionados con
sostenibilidad ambiental, respeto a los derechos humanos, RS o preferencia por proveedores
locales. La universidad cumple con aspectos administrativos, pero no demuestra una
política de compras responsables alineada con los principios de la Gestión Organizacional
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de la RSU (UACh, 2026).
Análisis Prominencia
Conocer y gestionar adecuadamente a los Stakeholders convierte la interacción con ellos en
un mecanismo clave para cumplir la función social de la educación superior de manera
estratégica y coherente. La implementación efectiva de la RSU depende de reconocer y
jerarquizar a los grupos de interés según sus atributos estratégicos: poder, legitimidad y
urgencia. Este proceso permite orientar la gestión hacia relaciones colaborativas que
generen valor compartido y sostenibilidad institucional (Armijos Cordero, 2017; Dopico et
al., 2011). El análisis del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia) de Mitchell, Agle
y Wood (Mitchell et al., 1997), permitió determinar a los Stakeholders definitivos, expectan-
tes y latentes de la UACh.
Stakeholders definitivos
Con atributos de poder, legitimidad y urgencia determinan de manera directa la estabilidad
institucional y la capacidad de respuesta frente a conflictos laborales, normativos y financie-
ros. Estos son: i) los sindicatos STAUACh y STUACh, tienen la capacidad de paralizar la
universidad mediante huelgas, el respaldo jurídico del contrato colectivo de trabajo y la
recurrencia de demandas salariales, los convierten en un grupo de interés que condiciona
directamente la gobernabilidad institucional; ii) el Estado que está representado por los
organismos reguladores (SADER, SEP, SECIHTI), su poder se expresa en el control del
financiamiento de origen federal y en la regulación normativa y científica. Su legitimidad
proviene de la relación institucional obligatoria, mientras que la urgencia se manifiesta en la
presión presupuestaria y normativa constante, y iii) los proveedores, cuya influencia se suele
subestimar; tienen atributo de poder alto porque garantizan el suministro de bienes y
servicios esenciales para la UACh, cualquier interrupción afecta de inmediato la docencia, la
investigación y los servicios asistenciales. Su legitimidad por su parte es elevada, la UACh
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de la RSU (UACh, 2026).
Análisis Prominencia
Conocer y gestionar adecuadamente a los Stakeholders convierte la interacción con ellos en
un mecanismo clave para cumplir la función social de la educación superior de manera
estratégica y coherente. La implementación efectiva de la RSU depende de reconocer y
jerarquizar a los grupos de interés según sus atributos estratégicos: poder, legitimidad y
urgencia. Este proceso permite orientar la gestión hacia relaciones colaborativas que
generen valor compartido y sostenibilidad institucional (Armijos Cordero, 2017; Dopico et
al., 2011). El análisis del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia) de Mitchell, Agle
y Wood (Mitchell et al., 1997), permitió determinar a los Stakeholders definitivos, expectan-
tes y latentes de la UACh.
Stakeholders definitivos
Con atributos de poder, legitimidad y urgencia determinan de manera directa la estabilidad
institucional y la capacidad de respuesta frente a conflictos laborales, normativos y financie-
ros. Estos son: i) los sindicatos STAUACh y STUACh, tienen la capacidad de paralizar la
universidad mediante huelgas, el respaldo jurídico del contrato colectivo de trabajo y la
recurrencia de demandas salariales, los convierten en un grupo de interés que condiciona
directamente la gobernabilidad institucional; ii) el Estado que está representado por los
organismos reguladores (SADER, SEP, SECIHTI), su poder se expresa en el control del
financiamiento de origen federal y en la regulación normativa y científica. Su legitimidad
proviene de la relación institucional obligatoria, mientras que la urgencia se manifiesta en la
presión presupuestaria y normativa constante, y iii) los proveedores, cuya influencia se suele
subestimar; tienen atributo de poder alto porque garantizan el suministro de bienes y
servicios esenciales para la UACh, cualquier interrupción afecta de inmediato la docencia, la
investigación y los servicios asistenciales. Su legitimidad por su parte es elevada, la UACh
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reconoce formalmente a los proveedores como actores institucionales mediante un Registro
de Proveedores, un Padrón de Proveedores, procedimientos específicos de contratación y
mecanismos de transparencia asociados a las adquisiciones públicas. La urgencia también
es alta, dado que las necesidades de insumos son permanentes y no admiten demora, la
interrupción inmediata de bienes y servicios indispensables para la operación institucional.
Stakeholders expectantes
La clasificación de expectantes está condicionada a una influencia que puede escalar en
coyunturas críticas y su influencia es estratégica y sostenida en el tiempo, estos son: i) los
estudiantes, poseen un poder medio expresado en su capacidad de movilización social y
participación en el Consejo Universitario, su legitimidad es alta pues son reconocidos como
actores centrales al ser parte de la comunidad universitaria, el principal órgano de gobierno
de acuerdo con el Estatuto Universitario. El modelo asistencialista de la UACh cubre de
manera integral necesidades relacionadas con alimentación, hospedaje, salud y apoyo
académico, disminuyendo la percepción de urgencia; ii) el personal académico concentra un
poder alto por su rol en docencia, investigación y difusión, su legitimidad es igualmente alta
sustentada en la normativa y el reconocimiento académico, el atributo de urgencia no está
presente de manera permanente, mientras las condiciones laborales y contractuales se
puedan gestionar mediante procedimientos ordinarios sin requerir un respuesta inmediata
por parte de las autoridades universitarias; iii) el personal administrativo, con capacidad de
presión indirecta sobre la gestión, ejerce un poder medio, principalmente en la gestión de
recursos humanos y materiales, su legitimidad es alta al estar normativamente reconocido
en funciones de apoyo, la urgencia no se le atribuye a razón de condiciones laborales y
demandas de estabilidad; iv) los egresados organizados en la Fundación Chapingo y la
Asociación Nacional de Egresados, su influencia depende de la capacidad de articulación
con la universidad, tienen un poder medio expresado en apoyo financiero y proyectos, su
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reconoce formalmente a los proveedores como actores institucionales mediante un Registro
de Proveedores, un Padrón de Proveedores, procedimientos específicos de contratación y
mecanismos de transparencia asociados a las adquisiciones públicas. La urgencia también
es alta, dado que las necesidades de insumos son permanentes y no admiten demora, la
interrupción inmediata de bienes y servicios indispensables para la operación institucional.
Stakeholders expectantes
La clasificación de expectantes está condicionada a una influencia que puede escalar en
coyunturas críticas y su influencia es estratégica y sostenida en el tiempo, estos son: i) los
estudiantes, poseen un poder medio expresado en su capacidad de movilización social y
participación en el Consejo Universitario, su legitimidad es alta pues son reconocidos como
actores centrales al ser parte de la comunidad universitaria, el principal órgano de gobierno
de acuerdo con el Estatuto Universitario. El modelo asistencialista de la UACh cubre de
manera integral necesidades relacionadas con alimentación, hospedaje, salud y apoyo
académico, disminuyendo la percepción de urgencia; ii) el personal académico concentra un
poder alto por su rol en docencia, investigación y difusión, su legitimidad es igualmente alta
sustentada en la normativa y el reconocimiento académico, el atributo de urgencia no está
presente de manera permanente, mientras las condiciones laborales y contractuales se
puedan gestionar mediante procedimientos ordinarios sin requerir un respuesta inmediata
por parte de las autoridades universitarias; iii) el personal administrativo, con capacidad de
presión indirecta sobre la gestión, ejerce un poder medio, principalmente en la gestión de
recursos humanos y materiales, su legitimidad es alta al estar normativamente reconocido
en funciones de apoyo, la urgencia no se le atribuye a razón de condiciones laborales y
demandas de estabilidad; iv) los egresados organizados en la Fundación Chapingo y la
Asociación Nacional de Egresados, su influencia depende de la capacidad de articulación
con la universidad, tienen un poder medio expresado en apoyo financiero y proyectos, su
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legitimidad es alta como comunidad universitaria extendida y la urgencia no se le atribuye,
pues la relación entre los egresados y la institución se caracteriza por la colaboración
voluntaria más que por la existencia de necesidades criticas; v) la coopetencia académica
(CIMMYT, COLPOS, INIFAP), son actores estratégicos en la construcción de alianzas,
ejercen un poder medio aportando conocimiento y tecnología, su legitimidad es alta,
derivada de convenios y reconocimiento científico y la urgencia no es relevante dependien-
te de proyectos específicos; vi) la comunidad y el entorno social, no se le atribuye poder
dado que su presión directa es limitada, su legitimidad es alta por la pertinencia social de la
universidad, pues la misión social de la UACh las reconoce como beneficiarias centrales, su
urgencia es alta vinculada a necesidades constantes de asesoría y proyectos.
Stakeholders latentes
Cuando el actor ostenta solo un atributo, este demanda una atención pasiva o de monitoreo
y es el caso de i) la competencia universitaria, ejercen presión baja sin obligar a la UACh a
diferenciarse y mejorar continuamente, no se le atribuye poder por ofrecer programas
similares y captar financiamiento, su legitimidad es media respaldada por acreditaciones
oficiales y reconocimiento institucional, la urgencia tampoco es atribuible ya que se activa
principalmente en los ciclos de admisión y en la necesidad de responder a cambios en la
oferta académica, sin embargo no cuenta con un modelo asistencialista como el de la
UACh. ii) El sector productivo definido como los empleadores son actores relevantes para la
pertinencia social y laboral de la universidad, pero su influencia se mantiene indirecta y con
baja presión sobre las decisiones institucionales, carece de poder ya que influyen en la
pertinencia curricular y en la empleabilidad a través de convenios de vinculación, pero no
tienen capacidad de presión directa sobre la gobernabilidad universitaria, la legitimidad es
media, derivada de su reconocimiento formal en acuerdos de cooperación y proyectos de
vinculación, sin urgencia atribuida, pues sus demandas no son inmediatas ni constantes
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 272
legitimidad es alta como comunidad universitaria extendida y la urgencia no se le atribuye,
pues la relación entre los egresados y la institución se caracteriza por la colaboración
voluntaria más que por la existencia de necesidades criticas; v) la coopetencia académica
(CIMMYT, COLPOS, INIFAP), son actores estratégicos en la construcción de alianzas,
ejercen un poder medio aportando conocimiento y tecnología, su legitimidad es alta,
derivada de convenios y reconocimiento científico y la urgencia no es relevante dependien-
te de proyectos específicos; vi) la comunidad y el entorno social, no se le atribuye poder
dado que su presión directa es limitada, su legitimidad es alta por la pertinencia social de la
universidad, pues la misión social de la UACh las reconoce como beneficiarias centrales, su
urgencia es alta vinculada a necesidades constantes de asesoría y proyectos.
Stakeholders latentes
Cuando el actor ostenta solo un atributo, este demanda una atención pasiva o de monitoreo
y es el caso de i) la competencia universitaria, ejercen presión baja sin obligar a la UACh a
diferenciarse y mejorar continuamente, no se le atribuye poder por ofrecer programas
similares y captar financiamiento, su legitimidad es media respaldada por acreditaciones
oficiales y reconocimiento institucional, la urgencia tampoco es atribuible ya que se activa
principalmente en los ciclos de admisión y en la necesidad de responder a cambios en la
oferta académica, sin embargo no cuenta con un modelo asistencialista como el de la
UACh. ii) El sector productivo definido como los empleadores son actores relevantes para la
pertinencia social y laboral de la universidad, pero su influencia se mantiene indirecta y con
baja presión sobre las decisiones institucionales, carece de poder ya que influyen en la
pertinencia curricular y en la empleabilidad a través de convenios de vinculación, pero no
tienen capacidad de presión directa sobre la gobernabilidad universitaria, la legitimidad es
media, derivada de su reconocimiento formal en acuerdos de cooperación y proyectos de
vinculación, sin urgencia atribuida, pues sus demandas no son inmediatas ni constantes
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(Tabla 4).
Tabla 4. Modelo de Atributos y Salience para la UACh
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al. (1997)
DISCUSIÓN
En conjunto, el modelo permitió visualizar que la combinación de poder, legitimidad y
urgencia evidencia una estructura de prominencia heterogénea, la UACh debe colocar su
atención en la gestión basada en la prioridad, siendo los actores definitivos los más deman-
dantes de atención (sindicatos, el Estado, proveedores), se requiere de diseñar estrategias de
colaboración con los expectantes (estudiantes, docentes, personal administrativo, egresados,
comunidad, coopetencia) y vigilar a los latentes (empleadores, competencia). Esta clasifica-
ción aporta claridad sobre la gestión con un enfoque de prominencia (Salience) de cada
Atributos Poder Legitimidad Urgencia Clasificación
(Salience)
Estudiantes Medio Alto - Expectante
Docentes Alto Alto - Expectante
Personal
adtvo.
Medio Alto - Expectante
Sindicatos Alto Alto Alto Definitivo
Estado Alto Alto Alto Definitivo
Empleadores - Medio - Latente
Egresados Medio Alto - Expectante
Comunidad - Alto Alto Expectante
Coopetencia Medio Alto - Expectante
Competencia - Medio - Latente
Proveedores Alto Alto Alto Definitivo
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(Tabla 4).
Tabla 4. Modelo de Atributos y Salience para la UACh
Nota: elaboración propia con base en Mitchell et al. (1997)
DISCUSIÓN
En conjunto, el modelo permitió visualizar que la combinación de poder, legitimidad y
urgencia evidencia una estructura de prominencia heterogénea, la UACh debe colocar su
atención en la gestión basada en la prioridad, siendo los actores definitivos los más deman-
dantes de atención (sindicatos, el Estado, proveedores), se requiere de diseñar estrategias de
colaboración con los expectantes (estudiantes, docentes, personal administrativo, egresados,
comunidad, coopetencia) y vigilar a los latentes (empleadores, competencia). Esta clasifica-
ción aporta claridad sobre la gestión con un enfoque de prominencia (Salience) de cada
Atributos Poder Legitimidad Urgencia Clasificación
(Salience)
Estudiantes Medio Alto - Expectante
Docentes Alto Alto - Expectante
Personal
adtvo.
Medio Alto - Expectante
Sindicatos Alto Alto Alto Definitivo
Estado Alto Alto Alto Definitivo
Empleadores - Medio - Latente
Egresados Medio Alto - Expectante
Comunidad - Alto Alto Expectante
Coopetencia Medio Alto - Expectante
Competencia - Medio - Latente
Proveedores Alto Alto Alto Definitivo
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grupo y orienta la toma de decisiones institucionales hacia la sostenibilidad y la RSU, (Figura
3).
Los resultados de esta investigación se entrelazan con estudios empíricos de otras institu-
ciones que subrayan la importancia de implementar estrategias para mejorar la percepción
de los actores internos y externos y estas giran en varios ejes: i) la falta de vinculación
efectiva con los Stakeholders externos genera percepciones de desconexión regional, a
pesar de que los actores internos valoren la gestión como aceptable (Puente de la Vega &
Venero, 2022), en el caso de la UACh se plantea la necesidad de fortalecer la relación con
los actores externos para consolidar una gestión más inclusiva; ii) cuando los estudiantes
identifican la coherencia institucional y compromiso ético en la gestión organizacional
orientada a la RSU, fortalecen su confianza en la universidad y elevan su disposición a
participar en procesos académicos y sociales vinculados al desarrollo sostenible (Melo
Rojas & Hernández Herrera, 2024), los estudiantes de la UACh se identifican como elemen-
tos asociados con la misión social y su modelo educativo, una gestión dirigida a cumplir los
ideales allí establecidos refuerza su legitimidad y disposición para vincularse con iniciativas
de desarrollo sostenible y finalmente que, iii) una gestión que no prevé los impactos de sus
decisiones políticas y financieras sobre sus Stakeholders puede hipotecar el prestigio y la
sustentabilidad institucional (Ibarra Uribe et al., 2020a), la gestión universitaria no se limita al
cumplimiento normativo, además implementa mecanismos de dialogo, transparencia y
rendición de cuentas que anticipen y eviten posibles impactos sobre las comunidad universi-
taria y en consecuencia a los Stakeholders externos.
ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 274
grupo y orienta la toma de decisiones institucionales hacia la sostenibilidad y la RSU, (Figura
3).
Los resultados de esta investigación se entrelazan con estudios empíricos de otras institu-
ciones que subrayan la importancia de implementar estrategias para mejorar la percepción
de los actores internos y externos y estas giran en varios ejes: i) la falta de vinculación
efectiva con los Stakeholders externos genera percepciones de desconexión regional, a
pesar de que los actores internos valoren la gestión como aceptable (Puente de la Vega &
Venero, 2022), en el caso de la UACh se plantea la necesidad de fortalecer la relación con
los actores externos para consolidar una gestión más inclusiva; ii) cuando los estudiantes
identifican la coherencia institucional y compromiso ético en la gestión organizacional
orientada a la RSU, fortalecen su confianza en la universidad y elevan su disposición a
participar en procesos académicos y sociales vinculados al desarrollo sostenible (Melo
Rojas & Hernández Herrera, 2024), los estudiantes de la UACh se identifican como elemen-
tos asociados con la misión social y su modelo educativo, una gestión dirigida a cumplir los
ideales allí establecidos refuerza su legitimidad y disposición para vincularse con iniciativas
de desarrollo sostenible y finalmente que, iii) una gestión que no prevé los impactos de sus
decisiones políticas y financieras sobre sus Stakeholders puede hipotecar el prestigio y la
sustentabilidad institucional (Ibarra Uribe et al., 2020a), la gestión universitaria no se limita al
cumplimiento normativo, además implementa mecanismos de dialogo, transparencia y
rendición de cuentas que anticipen y eviten posibles impactos sobre las comunidad universi-
taria y en consecuencia a los Stakeholders externos.
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Figura 3. Prioridad en la gestión de los actores de la UACh
Nota: elaboración propia
CONCLUSIONES
La caracterización de los stakeholders de una IES pública permite establecer prioridades
diferenciadas de gestión para la implementación de la RSU; en el caso de la Universidad
Autónoma Chapingo no es solo un requisito administrativo, sino el mecanismo necesario
para transitar hacia una RSU que garantice la relevancia de la institución como motor de
transformación social. La aplicación del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia)
de Mitchell, Agle y Wood plantea un ejercicio para que la UACh pueda diseñar estrategias
diferenciadas según la categoría de sus actores. El análisis de los grupos de interés a partir
de sus atributos de poder, legitimidad y urgencia puede resultar útil para orientar la gestión
institucional hacia RSU al ejercer sus funciones sustantivas. La contribución de este ejercicio
consiste en mostrar como la gestión de la RSU puede fortalecerse mediante una identifica-
ción sistemática de los grupos de interés y reconocer que la UACh no solo provee servicios
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Figura 3. Prioridad en la gestión de los actores de la UACh
Nota: elaboración propia
CONCLUSIONES
La caracterización de los stakeholders de una IES pública permite establecer prioridades
diferenciadas de gestión para la implementación de la RSU; en el caso de la Universidad
Autónoma Chapingo no es solo un requisito administrativo, sino el mecanismo necesario
para transitar hacia una RSU que garantice la relevancia de la institución como motor de
transformación social. La aplicación del Modelo de los Atributos y Salience (Prominencia)
de Mitchell, Agle y Wood plantea un ejercicio para que la UACh pueda diseñar estrategias
diferenciadas según la categoría de sus actores. El análisis de los grupos de interés a partir
de sus atributos de poder, legitimidad y urgencia puede resultar útil para orientar la gestión
institucional hacia RSU al ejercer sus funciones sustantivas. La contribución de este ejercicio
consiste en mostrar como la gestión de la RSU puede fortalecerse mediante una identifica-
ción sistemática de los grupos de interés y reconocer que la UACh no solo provee servicios
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académicos, sino que actúa como un ente orientador que integra la dimensión social y
ambiental en el quehacer productivo de las organizaciones. Este análisis representa un
escenario transversal, se trata de una variabilidad que muestra como la clasificación de
actores responde a condiciones que pueden cambiar, lo que obliga a reconocer que los
resultados reflejan un momento particular y no una condición determinante. Además, al
tratarse de un análisis documental, la clasificación de Stakeholders depende de la interpre-
tación de la evidencia disponible en un momento determinado. Por ello, los resultados no
son generalizables a otros contextos institucionales ni temporales. Esto puede representar
una limitante de la prominencia pues los actores no son inamovibles, su papel puede variar
según situaciones específicas. Es así como la implementación de la RSU en la UACh no
debería limitarse al cumplimiento normativo, sino incorporar mecanismos permanentes de
identificación, diálogo, participación y muy importante, a la evaluación de sus grupos de
interés. Es entonces que la teoría de Stakeholders, proporciona un marco para orientar la
gestión institucional hacia una relación que integra las expectativas de los grupos de interés
en su gestión, priorizando y generando estrategias de acuerdo con su prominencia.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aldeanueva, I. (2013). Los grupos de interés en el ámbito de la responsabilidad social
universitaria. Anuario Jurídico y Económico Escurialense, 235–254.
Andia, W., Yampufe, M., & Antesana, S. (2021). Responsabilidad social universitaria: del
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ISSN 3045-5537 (en línea) Octubre-Diciembre, 2026, Volumen 5, Número 4 Pág. 276
académicos, sino que actúa como un ente orientador que integra la dimensión social y
ambiental en el quehacer productivo de las organizaciones. Este análisis representa un
escenario transversal, se trata de una variabilidad que muestra como la clasificación de
actores responde a condiciones que pueden cambiar, lo que obliga a reconocer que los
resultados reflejan un momento particular y no una condición determinante. Además, al
tratarse de un análisis documental, la clasificación de Stakeholders depende de la interpre-
tación de la evidencia disponible en un momento determinado. Por ello, los resultados no
son generalizables a otros contextos institucionales ni temporales. Esto puede representar
una limitante de la prominencia pues los actores no son inamovibles, su papel puede variar
según situaciones específicas. Es así como la implementación de la RSU en la UACh no
debería limitarse al cumplimiento normativo, sino incorporar mecanismos permanentes de
identificación, diálogo, participación y muy importante, a la evaluación de sus grupos de
interés. Es entonces que la teoría de Stakeholders, proporciona un marco para orientar la
gestión institucional hacia una relación que integra las expectativas de los grupos de interés
en su gestión, priorizando y generando estrategias de acuerdo con su prominencia.
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La Revista utiliza códigos para identificar al Editor y al equipo de
PARES REVISORES. Si tiene dudas o consultas, contacte a:
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Código de Revisores: 1377
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